A decisão entre a operação internalizada (“in-house”) versus terceirizada.

Por Rubens Stephan Júnior

O que é melhor: processamento de database marketing interno ou terceirizado? Quem vai lhe oferecer o melhor nível de serviço em database marketing: a área de IT de sua empresa ou a MarketData? Não há, por princípio, resposta certa ou errada para esta questão. A decisão de terceirizar - ou não - deve, antes de mais nada, considerar a cultura corporativa e a habilidade que você tem, como executivo de marketing, de controlar todo o processo.

Uma série de fatores relevantes devem ser ponderados adequadamente:

Conte com a MarketData, da mesma forma como diversas empresas líderes em seus segmentos têm feito no Brasil e no mundo, há mais de seis anos.

Um checklist para selecionar um fornecedor de serviços de Database Marketing.

Por Rubens Stephan Júnior

Como você faz para encontrar o fornecedor ideal para os serviços de database marketing que você está considerando terceirizar? Como comparar empresas diferentes, que normalmente utilizam plataformas proprietárias – portanto sem benchmarks estabelecidos entre si – e selecionar aquela que parece oferecer a melhor combinação de recursos tecnológicos e de recursos humanos? Como saber se os preços são competitivos e justos?

A resposta: você consulta mais de um fornecedor e faz uma avaliação cuidadosa e completa de cada um. Para ajudá-lo, incluímos a seguir um checklist de avaliação, destinado a lembrá-lo de vários aspectos importantes dos serviços de DBM que devem ser explorados em sua análise comparativa. Idealmente, você submeterá também seu time interno de IT ao mesmo checklist, assegurando que a alternativa de internalizar os serviços também foi comparada.

Independentemente dos itens deste checklist, considere ainda os seguintes pontos:

Um momento, uma palavra.

Por Rubens Stephan Júnior

There’s a time, and the time is Now and it’s right for me
There’s a word and the word is Love and it’s right for me

O que a música “A Time and a Word”, do grupo Yes, tem a ver com o relacionamento com clientes? Explico.

O tempo passa num piscar de olhos. É difícil controlar a sensação de vertigem com a velocidade do mundo. Somos pressionados pela consciência do tempo se escoando. O paradoxo é evidente: multiplicamos nossas alternativas de escolha de produtos e serviços, mas temos cada vez menos tempo para exercitar essas escolhas.

Oferecer aos clientes o maior valor no menor espaço de tempo é o indicador de sucesso nestes novos tempos. O uso consciente da velocidade na resposta às demandas dos clientes permite oferecer um enorme valor: economia de tempo. Mudar a cultura de atendimento, treinar o contact center, criar websites dinâmicos, são ações hercúleas, mas não tenho dúvidas de que as recompensas serão conquistadas por empresas capazes de criar vantagens competitivas com base na rapidez. Sirva seu cliente agora. The time is Now.

Atender as expectativas dos clientes assegura satisfação. Mas ao oferecer benefícios que vão além daquilo que esperavam, você os encanta. Cada consumidor tem uma expectativa funcional a respeito de uma marca, e na maior parte dos casos esta expectativa é alcançada. Por isso não basta comparar parâmetros funcionais para explicar a preferência por uma ou outra marca. O encantamento é, ao mesmo tempo, racional e emocional. Nada aliena mais um cliente que uma oferta irrelevante. Coloque-se na pele do consumidor. Como a empresa pode alcançar os sentidos e não apenas os cérebros? Coloque coração no relacionamento. The Word is Love.

O Uso de Database Marketing para Conhecer o “DNA dos Clientes”

Por Rubens Stephan Júnior

Há alguns meses, o jornal A Folha de São Paulo publicou uma interessante matéria sobre Medicina, onde o pesquisador-chefe do setor de genética da empresa GlaxoSmithKline, a maior empresa farmacêutica do Reino Unido, admitia que os remédios não funcionam para a maioria dos doentes. No passado, segundo este acadêmico, empresas farmacêuticas do mundo desenvolviam remédios dirigidos à população mais ampla possível. Esta estratégia ignorava um fato básico da biologia – que as pessoas são diferentes umas das outras. A ciência, agora, corre para aplicar os resultados do Projeto Genoma Humano na criação de novos medicamentos. Em essência, implica testar o DNA de pacientes para identificar aqueles para os quais um remédio particular vai funcionar. Isto permitirá aos médicos separar os “não-responsivos”, os quais não teriam de tomar um remédio que na melhor das hipóteses seria inútil e, na pior, perigoso em termos de efeitos colaterais prejudiciais. A matéria encerra afirmando que a vasta maioria dos remédios só funciona para 30% ou 50% das pessoas. A solução, diz o pesquisador, deve vir em perfis genéticos detalhados, que permitam saber como cada segmento da população responde a determinado remédio.

Substitua “Medicina” por “Marketing”, escreva “ações de marketing” no lugar de “remédios”, e veremos a enorme semelhança entre os momentos que as duas áreas vivem. Com uma vantagem – não precisamos de um Projeto Genoma em marketing, pois a maior parte das informações de clientes já está ao nosso redor, ao alcance da mão. Como no setor farmacêutico, podemos traçar perfis detalhados que permitem saber como cada segmento da população responde a determinadas ofertas.

Consumidores não são todos iguais. Desenhado adequadamente, o database marketing é, antes de mais nada, uma ferramenta para gerar informação. É um sistema bem ajustado que tem, como um de seus principais objetivos, oferecer conhecimento estratégico a respeito de clientes. Esta inteligência sobre consumidores toma a forma de análises e relatórios que produzem respostas estratégicas para questões fundamentais do marketing, tais como: “Quem são nossos melhores clientes? Qual o perfil típico de quem compra cada produto e modelo? Quantos clientes conquistamos por mês, por região, por loja? Quantos destes já haviam comprado de nós anteriormente? O que é relevante para cada segmento de clientes? Como podemos falar diretamente com eles? Qual sua motivação e qual a linguagem de marketing mais adequada a cada segmento?”

A diferenciação dos clientes é o mais importante resultado deste conhecimento. Profissionais da área desenvolvem métodos que segmentam e que categorizam pessoas com base em seus comportamentos e atitudes. Começando por análises tradicionais e evoluindo para sofisticados modelos estatísticos, torna-se possível estimar ou predizer, por exemplo, o índice de respostas a uma campanha, a taxa de atrito e evasão de clientes, ou sua lucratividade. Ao utilizar estes modelos, a empresa pode selecionar a melhor oferta de produtos ou serviços para cada grupo. Mas é a relevância no contato com cada cliente que se apresenta como o mais relevante fator a influenciar positivamente os índices de resposta de uma ação de marketing. Significa identificar necessidades únicas, preferências e desejos de cada cliente, e atendê-los individualmente. Relevância é ajustar uma oferta e uma mensagem adequada e pertinente ao cliente certo, no momento certo.

Este admirável mundo novo, apoiado em bancos de dados, está pronto para levar o Marketing a novas alturas. A MarketData leva sua empresa a este futuro – agora.

Leis Imutáveis da Fidelidade de Clientes

Por Rubens Stephan Júnior

Cenário real: em viagem de férias com a família, em julho, visitei a loja da Apple de New York. Um local espetacular, com uma arquitetura futurista que mistura aço e vidro. Entusiasmado pelo momento, influenciado pelo inegável sucesso do produto (somente no último trimestre a Apple de 2005 vendeu 14 milhões de ipods), e em clima de férias, comprei 4 ipods. São aparelhinhos fantásticos, diversão garantida.

De volta a São Paulo, um dos ipods parou de funcionar. O processo de conserto mostrou-se um calvário. Primeiro, a Apple Brasil não honrou a garantia - uma decisão tão condenável quanto inexplicável, pois o aparelho tinha bem menos de um mês. Frustrado mas sem tempo para discutir, empurrei o problema para o fundo da gaveta. Muitos meses depois, já em dezembro, através de um amigo que foi a New York, consegui a substituição por um ipod novo, apenas para vê-lo também quebrado após poucas horas de uso. Depois de bastante esforço (para que eu não pareça tendencioso, experimente ligar para o insuportável Apple Line aqui no Brasil), consegui o endereço de algumas assistências técnicas autorizadas. A primeira que visitei estava em obras. A segunda, bem diferente da eficiência da loja no SoHo, me pediu dez dias apenas para constatar o óbvio: o aparelho estava absolutamente morto. Sem resposta depois de 15 dias, voltei ao stress de ligar até descobrir que o defeito fora confirmado e a Apple estava iniciando um processo de importação de um ipod novo para repor o meu defeituoso. Prazo estimado: 30 a 40 dias. Mais stress no Apple Line, muita discussão em vão, e permaneci sem ipod por pelo menos 8 meses. Perdi a vontade de brincar de mp3.

Admito, sem ressalvas, que nem todos os produtos e serviços são iguais a ipods. Mas o exemplo acima destaca algumas lições que transcendem o setor e a geografia. Comento a seguir duas leis imutáveis da fidelidade de clientes e suas implicações em nossos negócios.

Acompanhe com rigor extremo as reclamações de seus clientes

Clientes insatisfeitos escolhem entre dois caminhos: ir embora e tornar-se um ex-cliente, ou exercer o direito de expressar seu descontentamento e reclamar. Aqueles abençoados "chatos que reclamam" nos presenteiam com a oportunidade de entender o problema e soluciona-lo. São inúmeros os estudos que apontam os excepcionais resultados de retenção de clientes decorrentes da transformação de uma situação adversa em encantamento, através de um atendimento excepcional.

Infelizmente, a maioria dos clientes insatisfeitos simplesmente desaparece, porque isto é muito mais fácil. Reclamar é mais trabalhoso e poucas pessoas enfrentam este desconforto se podem simplesmente atravessar a rua e comprar de outro. Nestes casos - que são muito mais freqüentes do que gostaríamos de admitir - perdemos não apenas a receita que seria proveniente de todas as transações futuras com estes clientes (o "lifetime value" deles), mas incitamos também a terrível publicidade boca-a-boca negativa. Meu exemplo acima é a comprovação. Para todos os consumidores, é muito fácil lembrar das experiências ruins, aquelas onde houve um péssimo atendimento. São estas que marcam mais profundamente. São elas que todos têm o prazer perverso de descrever em detalhes para amigos e parentes, como um alerta: "fuja deles". Sinto muito, consumidores são assim.

Oferecer um mecanismo descomplicado para que nossos consumidores possam se comunicar conosco para apresentar suas opiniões e exprimir descontentamentos é o primeiro grande passo para retê-los. Entender porque eles ficam descontentes (a ponto de reclamar ou abandonar a empresa) e transformar o conhecimento obtido em um contínuo processo de melhoria, é o crítico passo seguinte.

Conquiste de volta clientes perdidos

Pesquisas indicam que é muito mais fácil reconquistar um cliente perdido do que ganhar um novo. Há vários motivos: clientes perdidos já trazem uma vivência anterior com a empresa e seus produtos, facilitando o diálogo; eles também já demonstraram que têm comprovada necessidade do produto; conhecemos sua habilidade de pagar e produzir lucros; e conhecemos seu histórico de preferências, possibilitando que sejamos muito específicos e relevantes em nossas novas ofertas. Mesmo com todos estes atrativos, esforços de reconquista de ex-clientes não são freqüentes. Imagino que seja por considerarmos ex-clientes uma "causa perdida". Possivelmente também guardamos uma certa mágoa porque eles partiram... Isto é um erro. Clientes não querem mudar a toda hora. Todos gostam de estabelecer relações próximas e conquistar familiaridade.

Na enorme maioria das vezes, clientes são perdidos porque a empresa cometeu algum pecado. Como sabemos, descontentamento e insatisfação podem estar ligados a preços e tarifas, mas também à qualidade e funcionalidade dos produtos e serviços, à rede de distribuição e de atendimento, à maneira como os clientes são tratados, ou a muitas outras razões. Sem surpresas, estudos mundiais mostram que qualidade e serviço inadequados estão entre as maiores causas da evasão de clientes. Quando consumidores dizem, num acesso de fúria, "jamais voltarei a comprar deles!", estão apenas gritando por soluções. Eu não comentaria minha frustração com a Apple se tivesse observado um mínimo de empatia e proatividade.

Humanos que somos, sabemos que problemas e imprevistos acontecem, mas é nosso dever corrigi-los e estabelecer processos para evita-los no futuro. Acima de tudo, estes momentos são valiosíssimas oportunidades de - como diz o ditado - transformar limões em limonada. Com perdas de clientes batendo em 20 a 40% ao ano, é imperativo que bancos, emissoras de cartões de crédito e seguradoras ampliem seu foco para além das campanhas de aquisição e retenção, incluindo ações de "win-back". Todos devemos envidar esforços para reconquistar aqueles bons clientes que partiram. Felizmente "jamais" é uma palavra que consumidores esquecem depressa. Eles voltarão, se trabalharmos com o coração.

Conquistando novos clientes

Por Rubens Stephan Júnior

No artigo que escrevi na última edição de Card News (Número: 111; Edição: Maio 2005), comentei que o "instinto" de concentrar os esforços em atrair novos clientes não deveria ser uma obsessão quando consideramos os melhores usos de databases. Hoje, sem ser contraditório, vou dedicar este texto exatamente às ações de conquista de novos clientes.

Empresas financeiras colecionam vastas quantidades de dados cadastrais e transacionais a respeito de seus clientes. O conhecimento extraído destas bases de dados pode ser usado para refinar as ações de marketing, inclusive aquelas (nem sempre simples, como veremos adiante) relacionadas à expansão da base de clientes.

Ações de aquisição são e serão sempre importantes no marketing por dois motivos:

A propaganda convencional e a promoção fazem um excelente trabalho de trazer novos compradores, mas em muitas situações o marketing direto pode complementar ou assumir com vantagens a liderança das campanhas de aquisição. Os modernos recursos de marketing apoiados por databases - que incluem gestão de databases, processos de tratamento e limpeza de dados, modelagem estatística e geomarketing, customização de produtos e ofertas, e comunicação dirigida - podem ser utilizados para segmentar e selecionar os prospects mais propensos a se tornarem clientes, e para acumular progressivamente o conhecimento gerado com os resultados de cada ação, consolidando uma base de aprendizado prático sobre o processo de aquisição.

Não se pode negar que é realmente mais desafiador utilizar técnicas de database marketing para a aquisição do que para a retenção de clientes, dado que as informações disponíveis sobre os prospects serão invariavelmente mais limitadas do que o conhecimento disponível sobre a base de clientes. Apenas para citar, listas de prospects não trazem dados transacionais. Esta carência dificulta (às vezes inviabiliza) a capacidade analítica baseada em dados históricos destinada à seleção de segmentos para ações de aquisição.

Este desafio, inerente a toda ação de prospecção via marketing direto, pode ser minimizado e superado se utilizarmos adequadamente os recursos dos bancos de dados de marketing durante todo o processo de execução da campanha, desde a definição dos objetivos e seleção do público-alvo, até a execução e a medição dos resultados.

Ações de aquisição baseiam-se no uso de listas de prospects, sobre os quais sabe-se muito pouco. Em geral, temos somente alguns dados demográficos. Na seleção das melhores listas, freqüentemente seguimos um critério de compra estereotipado que parte de uma descrição macroscópica de perfil (definida por recomendação da agência ou por experiência anterior) para buscar fornecedores que ofereçam prospects com traços semelhantes.

Ainda que a prática e as experiências anteriores sejam imprescindíveis, é neste momento que recursos analíticos aplicados sobre o banco de dados oferecem sua maior contribuição. Há dois caminhos técnicos para este processo: a segmentação da base de clientes e o uso de modelos estatísticos preditivos, baseados em testes ou campanhas anteriores.

A segmentação da base de clientes é a técnica mais utilizada quando não há dados históricos a respeito dos respondentes e não-respondentes coletados em campanhas de aquisição anteriores. Selecionaremos listas de prospects com base em sua similaridade com os melhores segmentos de clientes da carteira atual. Os melhores prospects serão os "clones" dos melhores clientes. Um alerta: quando trabalhamos com grandes bases, a complexidade de identificar padrões de comportamento aumenta exponencialmente conforme crescem a quantidade de clientes e a disponibilidade de variáveis. A segmentação dos clientes para guiar ações de aquisição deve se restringir àquelas variáveis que estarão disponíveis nas listas de prospects, ou não terá aplicação prática. Exatamente por este motivo, ao segmentarmos a base de clientes existentes para a qualificação e seleção de listas de prospects, devemos ter em mente a limitação intrínseca de desempenho causada pela pequena disponibilidade de variáveis nas listas disponíveis no mercado.

A qualidade da pré-qualificação de prospects se multiplica quando dados históricos obtidos em campanhas anteriores, estão disponíveis. Neste caso, podemos desenvolver modelos estatísticos que estimem a propensão de cada prospect a se tornar um novo cliente. O modelo identificará quais variáveis representam maior "peso" no comportamento estudado (tornar-se ou não um novo cliente). Quando ponderadas por estes pesos, as variáveis permitirão a criação de um "score" individual de propensão.

A utilização de modelos estatísticos apresenta melhores resultados do que a segmentação simples da base de clientes, mas exige a disponibilidade de dados de campanhas anteriores. Poucas empresas têm a disciplina e os recursos necessários de database marketing para acumular informação que permita o desenvolvimento de modelos de aquisição de qualidade. Uma alternativa para quem não tem o histórico de ações anteriores é a realização de testes (campanhas com escopo reduzido), com o intuito de capturar os dados de respondentes e não-respondentes essenciais à construção de um modelo.

As técnicas de database marketing apresentadas acima se concentram apenas em um dos elementos críticos de uma campanha de aquisição de novos clientes: a identificação da melhor lista de prospects. Embora a lista seja considerada um dos fatores mais importantes para o sucesso, será fundamental acompanhar e otimizar outros componentes, tais como a oferta e a comunicação. Como prever o impacto de cada uma das dezenas de combinações possíveis de diferentes listas, abordagens criativas, ofertas ou mídias? A resposta, mais uma vez, vem de testes sistemáticos - a única forma segura de se alcançar resultados progressivamente melhores a cada ação.

Em adição à missão crítica de selecionar as melhores listas de prospects e apoiar baterias de testes de campanhas de marketing direto, os databases têm ainda mais uma função relevante na aquisição: medir os resultados das ações realizadas. Para que o sucesso possa ser avaliado é importante que cada prospect seja devidamente marcado no banco de dados, permitindo identificar quem foi abordado, quando e por qual ação. Além da avaliação direta do número de respondentes, a análise de uma campanha permitirá identificar o perfil deles, diferenciando-os dos não-respondentes.

Personalização: o dilema entre mais relevância e invasão de privacidade

Por Rubens Stephan Júnior

Por quê optar pelo "prato feito" quando você pode escolher entre as opções que mais lhe agradam? Por quê alguém compraria um produto padronizado se pudesse obter um sob medida para atender suas preferências individuais? Uma das premissas do marketing de relacionamento é reconhecer as diferenças entre cada cliente, para tratá-los de forma individual, exclusiva e relevante. Se uma empresa pode "ajustar" sua oferta de maneira a atingir precisamente as necessidades e desejos de cada um, então pode construir um excepcional diferencial competitivo. Ajustar significa empacotar uma combinação exclusiva de produtos e serviços, definir preços e tarifas de forma distinta, oferecer canais de contato diferenciados e, naturalmente, utilizar comunicações únicas, mais humanas e exclusivas entre a empresa e seus clientes.

Nem todas as empresas têm a mesma flexibilidade para "personalizar" produtos e serviços. Certamente, nas indústrias baseadas em linhas de produção, onde a escala e a produtividade são críticas, a diferenciação é um desafio. Mas há alguns bons e inovadores exemplos. A Nike, por meio do www.niketown.com ou de algumas de suas lojas-conceito, coloca ao alcance de consumidores, dispostos a pagar um sobrepreço e mais uma taxa de entrega, o poder de desenhar seu tênis exclusivo, combinando tamanhos, cores, estilos e detalhes. Mas só está disponível nos EUA, por enquanto como um laboratório. Nos mesmos moldes - o trocadilho foi inevitável -, a Levi's produz jeans sob medida, em estilos exclusivos. A Scania criou um sistema modular de fabricação de caminhões pesados. Juntando peças como se fosse brinquedo Lego, cinco alternativas de cabine, várias opções de motorização, três alternativas de caixa de câmbio, três opções de chassi e vários outros componentes intercambiáveis assegura poder compor até 6 milhões de combinações. Há também empresas que já conseguem produzir sob-demanda computadores, bicicletas ou mesmo imóveis, que são oferecidos com dezenas de opções de plantas e centenas de escolhas de acabamento.

O setor de serviços tem incomparavelmente mais facilidade em criar pacotes específicos para segmentos distintos de clientes. Um supermercado, cujas maiores lojas superam 45 mil produtos, pode identificar incontáveis segmentos de clientes apenas tomando por base a freqüência de compra, o tempo decorrido desde a última visita, os produtos consumidos e os não consumidos. Os supermercados Tesco (líderes no Reino Unido e considerados "case" de maior sucesso neste assunto) chega à sofisticação de enviar trimestralmente mais de 8 milhões de cartas diferentes, com ofertas e vouchers de desconto individuais, ora reforçando os produtos regularmente consumidos por cada household, ora oferecendo produtos complementares ou incentivando linhas diferentes em ações de cross-selling. A indústria financeira, com centenas de produtos, também é um campo fértil para ofertas segmentadas.

Ampliando esta nossa análise de personalização, é forçoso reconhecer que não há muito o quê diferenciar em termos de preços. Descontos progressivos em tarifas, renovações sem anuidade, juros diferenciados - não há muitas outras possibilidades. E a área de canais de relacionamento talvez seja ainda mais limitada em oportunidades de diferenciação. Quando muito, em nosso setor, oferecemos gerentes dedicados aos melhores clientes ou criamos um atendimento preferencial aos de maior valor.

Não há dúvida de que é na comunicação que reside a mais empolgante arena para a personalização das ações de marketing. Em lugar de mensagens genéricas, é possível enviar peças que tratam cada cliente de forma individual como se cada um fosse único. O tratamento diferenciado e exclusivo de cada consumidor foi acelerado nos anos recentes pelos recursos inovadores da moderna impressão digital, a qual permite mudar textos e imagens para enviar mensagens individuais. Comparada à tradicional impressão off-set (uma mensagem para muitos), a impressão variável superou todas as maiores barreiras à sua aceitação: a (crescente) velocidade de impressão já é perfeitamente aceitável, com a vantagem de atender sob-demanda e just-in-time; a qualidade é igual ou superior ao off-set; e, sobretudo, o custo, o qual foi reduzido dramaticamente na última década, já se mostra até mais econômico que o off-set em pequenas tiragens (por exemplo, até 5 mil unidades). Frente às amplas possibilidades da impressão digital, chama a atenção que extratos e faturas ainda sejam tão sub-utilizados para funções de vendas e relacionamento com textos e imagens individualizadas. Se na comunicação impressa com dados variáveis já é possível enviar mensagens únicas e relevantes, no callcenter e na internet esta flexibilidade aumenta exponencialmente.

Releia os parágrafos acima pensando na indústria financeira e imagine as milhares ou milhões de combinações de mensagens e ofertas de marketing que podemos criar sob-medida para cada cliente. Não há sentido fazer esta avaliação sem bancos de dados e CRM, pois personalização é muito mais que chamar as pessoas pelo primeiro nome. É o conhecimento que temos sobre cada consumidor, armazenado e trabalhado nos bancos de dados, que permite um contato um-a-um relevante e pertinente.

Mas atenção: há um limite fino entre buscar relevância e invadir a privacidade dos clientes, que a elegância e o bom senso devem apontar. Não tome como piada: imagine um hotel que envie à residência de um hóspede uma mala-direta agradecendo pela recente estadia dele e da esposa, quando, na verdade, a acompanhante era a "outra". Excesso de personalização pode ter efeito nefasto. Não cometa este erro: "Prezado cliente, você avançou no seu limite de cheque especial pelo segundo mês consecutivo. Sabemos, por meio de nosso banco de dados, que você não recebe um aumento há mais de quatro anos, e esta situação não deve melhorar. Por isto, é com prazer que oferecemos a você um empréstimo pessoal".

A dimensão humana nos projetos de "Foco no Cliente"

Por Rubens Stephan Júnior

A criação de uma organização, ou a transformação de uma organização existente, para que seja "voltada aos clientes" inicia-se por ouvir aquilo que os clientes "dizem". Para tanto, a empresa precisa colecionar seus dados e identificar quem eles são e como se comportam. Ao buscar melhores relações com os clientes mais lucrativos, a empresa precisa renovar os processos-chave comerciais relacionados a eles, desde o auto-atendimento até a efetivação dos serviços de pós-venda, passando pela correta oferta de produtos relevantes. Um dos elementos chaves será a intimidade com os dados que a equipe deve possuir. Se uma organização não tem acesso a dados confiáveis de clientes, ou se não acredita naquilo que os clientes estão indicando, então o alicerce básico do projeto - marketing apoiado em bancos de dados - corre risco. Para mudar a empresa rumo ao "foco no cliente", é necessário um compromisso de confiança, onde todos concordem com a premissa de que os dados representam fielmente aquilo que os clientes são, precisam, preferem. A empresa precisa escutar e reagir adequadamente. Isto representa dois desafios, que devem ser vencidos: a distribuição da informação (todos os que precisam de acesso aos dados - seja para a tomada de decisão ou para o gerenciamento de ações de relacionamento - devem contar com ferramentas de acesso apropriadas); e concordância sobre o significado dos dados (deve haver uma única visão consolidada sobre cada cliente, onde cada componente de informação tenha um único significado, claro para todos).

Se as bases de dados sobre clientes - cadastrais, demográficos e comportamentais - são ruins não há como se obter conhecimento preciso, sendo que uma mudança para "foco no cliente" será inócua. Este é um fato essencial, que tem relação direta com tecnologia e processos. Entretanto, se os dados são bons e disponíveis e ainda assim não são utilizados para provocar uma mudança na forma como a empresa se relaciona com seus melhores clientes, a razão pode estar na equipe, que não utiliza o conhecimento ou não sabe como mudar. E este é um problema interno, cultural. Instalar tecnologia de CRM e confiar que a organização se auto-ajustará para mudar seu enfoque talvez seja um dos fatores de maior risco rumo ao insucesso dos projetos de CRM.

As mudanças que ocorrem dentro das pessoas (exatamente aquelas que serão responsáveis pelo marketing de relacionamento), e suas percepções, sentimentos, habilidade de adaptar-se e de aceitar as mudanças que estão ocorrendo, são de importância crítica. Os resultados esperados não acontecerão se não existir entendimento e atenção a quem vivencia e cria o dia-a-dia da empresa com os clientes. Pessoas, tanto quanto processos e tecnologia, determinarão o quanto a empresa será, ou não, orientada aos clientes.

A chave para o êxito destes projetos está em aceitar os desafios da adaptação das pessoas e tratá-los abertamente. A empresa deve estar pronta para priorizar os aspectos humanos do projeto.

As pessoas resistirão às mudanças. Isto não ocorrerá porque elas são negativas, ou egoístas, ou de desempenho questionável. Resistência existirá porque elas não enxergam os benefícios - especialmente para si mesmas, mas também para a empresa. Resistência não é ruim. É uma resposta natural expressada pelas pessoas quando confrontadas com mudanças. É uma forma de dizerem "esperem um pouco, não se esqueçam de mim. Ajudem-me a entender o que isto tudo vai causar para o meu futuro".

Pense na energia potencial criada por esta reação. A pior postura será ignorá-la. Isto equivalerá a uma mensagem de "vocês não se importam comigo". Menosprezar ou subestimar esta energia terá o perverso poder de canalizá-la para explodir na forma de postura negativa, queda de performance, e até graus variados de sabotagem. Ao reconhecer a reação negativa, a empresa poderá, então, direcioná-la para compromisso positivo e comportamento alinhado.

Uma vez que estas pessoas percebam que todo o processo terá uma contribuição positiva para seus objetivos pessoais, então elas não apenas abraçarão as mudanças, como ajudarão que aconteçam. O desafio dos executivos é convencer a equipe que as mudanças trazidas pelo relacionamento com clientes são para o bem de todos - a própria equipe, os clientes, a empresa como um todo. Nesse processo de agregar os funcionários, os executivos deverão articular uma razão convincente para a mudança e descrever as conseqüências de não mudar. Os funcionários deverão confrontar a realidade e entender as pressões internas/externas que forçam as mudanças. A premissa é que as pessoas ficarão motivadas e energizadas se entenderem os motivos.

Já que mudanças são inevitavelmente perturbadoras para toda a empresa, todos os olhos se voltarão para o topo, buscando força, suporte e direção. Ao misturarem reações - ora essencialmente racionais, ora puramente emocionais -, as pessoas questionarão se as mudanças são necessárias, até que ponto a direção da empresa quer realmente mudar, e se cada um deve apostar nos resultados ou manter-se firme à estabilidade anterior. Elas olharão ao redor, procurando pelas respostas. Os líderes deverão abraçar as transformações primeiro, para desafiar as reações e para motivar o restante da instituição. Eles precisam ter uma única voz, descrevendo o comportamento desejado.

Deixar de pensar em produtos, diretorias ou regiões, e transformar uma organização para que seja "voltada aos clientes", significa ruptura em vários níveis. Provavelmente o maior - e sintomaticamente pouco considerado - é o "aspecto humano". Qualquer mudança significativa provoca reações pessoais. Novos líderes serão convidados a ocupar posições antes inexistentes, funções tradicionais serão alteradas ou extintas e novas habilidades e capacidades serão exigidas, tornando os empregados inseguros e resistentes. Considerar estes assuntos tardiamente colocará a velocidade das mudanças, a motivação dos funcionários e os resultados em risco.

A maior parte dos executivos, ao planejar uma transformação, reconhece que as pessoas são um componente importante. Mas é muito tentador fechar-se na sala de comando, fazendo planos e traçando metas, menosprezando o impacto do difícil aspecto de tratar com as emoções humanas. Tecnologia e desenho de processos de CRM não compensarão a falta de adesão das pessoas que fazem o dia-a-dia.

Prepare-se para ser fiel ao seu cliente

Por Marcelo Sousa e Rubens Stephan Júnior

No mercado de cartões de crédito, exatamente como acontece em seguros, previdência, medicina de grupo e tantas outras áreas com dinâmica de negócios semelhante, um cliente médio representa ao longo de sua vida um potencial de geração de caixa na casa de milhares de reais. Com alguns cálculos rápidos podemos corrigir para menor este total devido ao "churn" (cancelamento) anual médio da carteira e estimar quanto o montante resultante equivale em valor presente, usando uma taxa de desconto ao redor de 15% aa. Aplique sobre este cálculo o percentual de margem típico de seu negócio, e você terá uma indicação do valor vitalício (lifetime value) de seu cliente médio - por extensão, de toda a carteira.

Este exercício evidencia que a perda de clientes é assunto sério: além da redução de receita e margens, a empresa fica refém da necessidade de repor (adquirir novos) clientes, se quiser pelo menos manter o mesmo tamanho. Isto significa superar dois desafios: a) na reposição, incidem todos os custos de aquisição, compostos pelas despesas de vendas e demais esforços de comunicação voltados à conquista e ativação de clientes; b) clientes mais antigos são em geral mais lucrativos, pois estão familiarizados com o produto, são menos sensíveis a ofertas e atrativos dos concorrentes, são mais propensos a adquirir outros produtos agregados, e são uma fonte de indicações de novos clientes.

A adoção de uma estratégia eficiente de retenção proporciona aumentos de lucratividade substanciais. Em uma carteira de 1 milhão de clientes, uma redução de 1 ponto percentual no churn pode representar um ganho incremental de milhões de reais, reforçando a importância de se administrar o portifólio. A despeito dos vários formatos que um plano de retenção pode ter, em todas as iniciativas vencedoras sempre encontramos 4 fatores comuns:

Um plano de retenção é uma estratégia corporativa e exige que sua empresa esteja disposta a conhecer seus clientes e a encontrar soluções para atende-los de forma personalizada. Antes de esperar que seus clientes sejam fiéis à sua empresa, avalie se a sua empresa está preparada para ser fiel a eles.

Uma abordagem pragmática sobre o valor de nossos clientes

Por Marcelo Sousa

Estratégias de relacionamento vencedoras compartilham pelo menos duas características essenciais. A primeira é a capacidade de criar uma proposta de valor relevante de acordo com as necessidades de cada cliente, na forma de diferenciais do próprio produto, sistemas de entrega mais eficientes, comunicações com conteúdo mais personalizado, políticas de preço diferenciadas ou mesmo a criação de programas baseados em pontos e recompensas. Quando esses atributos são desenvolvidos a partir do conhecimento que somente a empresa possui sobre o cliente, torna-se pouco conveniente a mudança para o concorrente, sob o risco dele ter que contar tudo novamente a seu respeito para o novo fornecedor.

Além disso, as empresas de maior sucesso no relacionamento com clientes investem na fidelidade de forma desproporcional, reconhecendo que nem todos eles geram o mesmo retorno financeiro para a empresa. Nesse sentido, o conceito de Lifetime Value (LTV) tem emergido como uma métrica importante para mensurar o valor do cliente, devido à sua capacidade de sintetizar as receitas oriundas de transações futuras entre ele e a empresa.

Lifetime Value é o valor atual da lucratividade futura do cliente. Ou seja, o valor presente de todas as margens geradas por um indivíduo ao longo de sua vida de transações com uma empresa. Embora seja um conceito simples, incorpora em si uma série de aspectos complexos, como por exemplo a estimativa dos lucros que serão gerados futuramente pelo cliente, a probabilidade do cliente deixar de comprar da empresa ao longo do tempo e o desconto progressivo dos ganhos futuros para convertê-los a valor presente.

De uma forma geral, podemos assumir que o cálculo do LTV envolve-se duas partes complementares: (a) a determinação da margem média gerada pelo cliente ao longo de sua vida de transações com a empresa e (b) a estimativa de sua longevidade.

Estimando a margem de contribuição do cliente

A margem de contribuição de cada cliente nada mais é do que o faturamento que ele gera para a empresa, menos os impostos e os custos diretos de servi-lo, como por exemplo, o custo dos produtos vendidos e as despesas de comunicação diretamente alocadas à venda (produção de mala-direta, postagem, brindes etc).

Tabela 1. Cálculo da margem de contribuição média do cliente

Na tabela 1, um cliente com uma conta mensal média de telefone celular de R$ 60, por exemplo, proporciona um faturamento anual de R$1.071, considerando que R$ 300 é originado pelo recebimento de ligações, pois há uma repasse proporcional ao volume de chamadas recebidas pago pela operadora do remetente, e a receita oriunda do potencial de indicação de novos clientes, estimada em R$ 51. Neste caso, adotou-se a hipótese de que 5 em cada 100 assinantes recomendam a empresa a um novo cliente, a cada 12 meses. Descontando-se os impostos diretos de cerca de 30%, os principais custos de servi-lo - que são o subsídio mensalizado do aparelho e a tarifa de interconexão - e finalmente o custo de aquisição de R$ 120, temos a margem de contribuição anual do cliente de R$ 240.

Há empresas que optam em estimar a lucratividade líquida do cliente, debitando os demais custos e despesas fixas da margem de contribuição, como por exemplo, a folha de pagamento da empresa, aluguel do escritório, o custo de operação da fábrica e as despesas oriundas da amortização dos investimentos e da depreciação dos ativos. Apesar desta opção ser possível, uma abordagem prática nos aponta pelo menos dois aspectos desfavoráveis:

Apurando as expectativas de receita futura do cliente.

Após calcular a contribuição média é preciso estimar por quanto tempo o cliente permanecerá fazendo negócios com a empresa. Tipicamente, alguns consumidores são mais fiéis do que outros. Clientes novos geralmente cancelam mais rápido. Assinantes de revistas e jornais que já renovaram pelo menos uma vez sua assinatura são mais propensos a continuar. Chefes de família trocam de planos de saúde com menor freqüência que jovens e solteiros. E em regra geral o índice de cancelamento médio da carteira não é capaz de representar tais diferenças. As médias tornam os clientes artificialmente iguais.

Embora seja possível estimar a probabilidade de cancelamento para cada indivíduo, utilizando-se de técnicas estatísticas sofisticadas, como por exemplo, a análise de sobrevivência, uma alternativa mais simples é investigar no banco de dados as variáveis correlacionadas com o cancelamento (tais como o tempo como cliente, a forma de pagamento, a idade, a quantidade de produtos que o cliente possui e o nível de consumo) e determinar segmentos formados por clientes com riscos de cancelar semelhantes. Neste caso, técnicas estatísticas de classificação, como árvores de decisão, são ferramentas valiosas.

Soluções perfeitas geralmente não sobrevivem no mundo real

De acordo com Fred Reichheld, um grande estudioso do efeito financeiro de estratégias de retenção de clientes, muitos fatores contribuem para os clientes se tornarem mais lucrativos com o passar do tempo. Primeiro, o consumo se eleva à medida que o cliente tem mais confiança em comprar da empresa. Além disso, consumidores mais antigos são menos sensíveis a preço e indicam novos clientes com maior frequência. Por outro lado, quanto mais o consumidor está habituado com os processos e políticas da empresa, menor é a demanda por serviços de informação e orientação, sendo menor o custo de atendê-lo. Ao mesmo tempo que estes argumentos são conhecidos e respeitados, outros estudos recentes apontam no sentido contrário, destacando que em determinadas indústrias as vantagens e mimos concedidos aos clientes de maior valor reduzem a lucratividade no longo prazo. A indústria de telefonia celular é um exemplo típico de altos custos para blindagem de clientes por meio de agressivos subsídios na reposição de aparelhos.

Em resumo, a evolução da lucratividade e da fidelidade do cliente ao longo do tempo é um debate delicioso que está longe de chegar ao fim. Entretanto, não há conclusões genéricas que se apliquem uniformemente a todas as indústrias. Por isso, assumir que a variação das margens ao longo do ciclo de vida do cliente, quando existe, não impacta significativamente a lucratividade, é uma forma segura e totalmente aceita para estimar o LTV. Além do mais, torna o cálculo muito menos complexo e mais aderente às demandas do mundo real.

LTV = m * ( r / ( 1 + i - r ))
              m = margem de contribuição
              r = taxa de retenção (%)
              i = taxa de desconto (%)

A fórmula acima pressupõe que a margem de contribuição e o índice de retenção permanecerão estáveis ao longo do tempo. Aplicando-a ao exemplo da tabela 1, a partir de uma taxa de retenção anual de 20% e de uma taxa de desconto de 17% ao ano, temos um LTV de R$ 518, que é 2,2 vezes maior que a margem de contribuição anual do cliente (R$ 240).

A taxa de desconto de anual – que normalmente é definida pelo departamento financeiro – é uma função do custo de captação do dinheiro e do risco da receita não se concretizar no futuro. Em outras palavras é a taxa que corrige o valor do dinheiro no tempo. Por exemplo, R$100 hoje vale mais do que R$ 100 daqui a dois anos. Isso porque se você investir R$100 e obtiver um retorno anual de 17%, no ano seguinte o seu dinheiro equivalerá a R$117, no próximo a R$137...

Comece simples e evolua progressivamente

Nem todos os componentes produzem impacto significativo no valor final do LTV. Há diversas despesas fixas que são difíceis de se obter e cujo impacto no LTV é muito pouco expressivo. Ao mesmo tempo, há produtos marginais que contribuirão pouquíssimo na receita total do cliente. Portanto, priorize os grandes números. Adotando o cálculo da margem de contribuição não há necessidade de se aventurar pelo rateio dos custos de despesas fixas, onde reside uma das maiores dificuldades de acesso aos dados

O ideal de sofisticação do cálculo de LTV pode levar a uma falsa ilusão de precisão. Mesmo o exercício mais detalhado na definição dos indicadores financeiros de receitas e despesas, por exemplo, envolverá a adoção de premissas ou hipóteses para determinação da taxa de longevidade futura do cliente, cuja variação, por menor que seja, produzirá impacto maior no resultado do LTV do que as demais variáveis calculadas meticulosamente. Uma consultoria especializada em database marketing e segmentação de clientes poderá ajudá-lo a identificar o nível de detalhamento adequado, avaliando o esforço necessário versus os ganhos na precisão da estimativa do valor do cliente.

A maioria das empresas ainda avalia o sucesso de suas estratégias de relacionamento com base em pesquisas de satisfação questionáveis ou medindo o seu impacto na geração imediata de caixa, pois carecem de uma métrica para julgar objetivamente o impacto de seus investimentos de marketing no comportamento de compra e na fidelidade dos seus clientes. É muito mais inteligente que elas tenham uma medida de valor do cliente, mesmo que aproximada, que possa ser sofisticada ao longo do tempo, ao invés de continuar a desprezar o fato de que clientes diferentes geram retornos diferentes para a empresa, e portanto precisam ser tratados de formas diferentes.

Desperte para as oportunidades em sua carteira de clientes

Por Marcelo Sousa e Rubens Stephan Júnior

O maior ativo de qualquer empresa é sua carteira de clientes. No news so far! E o que torna as empresas mais rentáveis é a forma com que elas gerenciam esse patrimônio. Ou seja, como elas tornam a relação comercial com cada um de seus clientes mais lucrativa e durável.

Há três estratégias para rentabilizar um portifólio de clientes. A primeira é aumentar a quantidade de clientes que transacionam com a empresa, especialmente se ela for capaz de atrair clientes com alto potencial de relacionamento e de geração de receita futura. Definitivamente, não são estes os clientes atraídos por preço, que buscam apenas barganhas, sem qualquer tipo de comprometimento de longo prazo. Um exemplo típico de cliente com baixa fidelidade é o portador de cartão de crédito que todo ano exige isenção do pagamento da anuidade, migrando para a companhia que oferece o maior desconto.

O ritmo de aquisição de novos clientes na indústria financeira é limitado pela alta competitividade do setor e em alguns momentos sujeito a fatores econômicos e políticos incontroláveis. Por outro lado, as empresas financeiras têm o privilégio de possuir informações detalhadas de cada um de seus clientes, como onde eles residem, seu estágio de vida e cada aspecto de suas inúmeras transações de compra. Ambos os fatores sugerem que as empresas não se concentrem apenas em estratégias de aquisição, explorando as possibilidades de rentabilização em seu próprio portifólio, utilizando ao seu favor o valioso conhecimento que elas possuem sobre seus clientes.

Sem dúvida, a estratégia que produz o maior impacto financeiro positivo em sua carteira é estimular a retenção de seus clientes. Clientes mais fiéis compram com mais freqüência além do que podem ser atendidos a menor custo e são menos sensíveis a preços. Entretanto para aumentar a fidelidade de seus clientes, é preciso mais do que garantir um bom nível de atendimento. É essencial criar diferencias nos produtos e serviços oferecidos que sejam comprovadamente valorizados pelos clientes.

A terceira via para aumentar a lucratividade de nossa carteira compreende as ações de cross sell e upsell. Em outras palavras, trata-se respectivamente de se elevar a margem comercial de cada compra, incentivando que o cliente adquira outros produtos que ele ainda não utiliza, ou então eleve o nível de utilização daqueles que ele já possui.

Vendendo mais do mesmo (Upsell)

Para a maioria das empresas de bens de consumo, o potencial de compra de cada cliente está limitado a quanto ele compromete de sua receita em cada categoria, como por exemplo, alimentação, vestuário, transporte, lazer, educação, saúde etc. No caso da indústria de cartão de crédito, um meio que pode ser utilizado para o pagamento de praticamente tudo, a nossa oportunidade é exatamente do tamanho da “carteira” do cliente.

Entender os produtos e os serviços que os clientes pagam com cartão de crédito (remédios, combustíveis, supermercado, viagens etc.), analisando o vasto repertório de informações transacionais que possuímos, abre oportunidades valiosas de incentivá-los a também utilizar o cartão na compra de outros bens, cujo pagamento é feito em dinheiro ou cheque. A opção de parcelamento no cartão de crédito agora largamente utilizada pelo varejo, se utilizada evitando-se canibalizar o crédito rotativo, que é muito mais rentável, certamente proporciona maior penetração em um mercado dominado pelo cheque pré-datado.

Aumentando a participação no potencial de compra do cliente (Cross Sell)

Diversos estudos já nos mostraram que há uma relação direta entre a rentabilidade dos clientes e a quantidade de produtos diferentes que eles possuem. Os clientes mais rentáveis das cadeias varejistas são os que compram com alta freqüência e possuem um ou mais produtos financeiros, como um cartão private label. Da mesma forma, os melhores clientes dos bancos possuem financiamentos, aplicações, seguros e empréstimos. Sem contar que a posse de vários produtos contribui para tornar os clientes mais fiéis. Portanto, incentivar a venda cruzada de produtos (cross-sell) pode fazer mágica pela lucratividade de nossos clientes. A construção de um projeto sistemático para estimular o cross-sell exige dois passos fundamentais:

1. Cross-sell é uma estratégia de rentabilização de clientes, não de produtos.
   A maioria das empresas carece de uma visão única de seus clientes, seus esforços de vendas são orientados para comercialização de produtos. Os departamentos funcionam como negócios independentes, competindo pelo mesmo cliente, sem sincronismo e sinergia. Uma boa estratégia de cross sell tem início na definição e no comprometimento das áreas de produtos com objetivos corporativos por segmentos de clientes, mais importantes que as metas isoladas de vendas de cada produto ou unidade de negócio.
2. Identifique o potencial de cross sell de seus clientes
   O potencial de crescimento de cada cliente é diferente. Em cada indústria há fatores que podem nos ajudar a identificar os que nos proporcionam as maiores oportunidades. Administradoras de cartões de crédito e bancos que possuem grandes bancos de dados de marketing podem desenvolver modelos estatísticos multivariados que estimam o valor potencial de cada cliente.

Qualquer que seja a forma de estimar o potencial de seus clientes, uma segmentação permitirá orientar seus esforços de marketing, como sugere a matriz abaixo:

                                       Matriz de Cross Sell MarketData

Clientes com baixo valor real e alto potencial
São clientes que apesar do grande potencial, ainda utilizam pouco os produtos da empresa. Na prática, a maior parte deles é fiel aos seus concorrentes, ou no caso da indústria de cartão de crédito, a outros meios de pagamento como cheque. Neste caso, identifique que motivos os fariam mudar e a partir deles, crie diferenciais nos seus produtos ou serviços.

Clientes com alto valor real e alto potencial
Neste segmento residem as maiores oportunidades de cross-sell. Pois estes clientes possuem o mesmo potencial do quadrante anterior com a vantagem de que também utilizam muito o seu produto. Ou seja, provavelmente estão divididos entre mais de um fornecedor, não sendo totalmente fiel a nenhum deles. Abuse do conhecimento sobre o comportamento de compra destes clientes que você já possui, assumindo que você tem um database marketing minimamente estruturado.

Clientes com alto valor real e baixo potencial
Estes são seus clientes mais fiéis, pois concentram a maior parte das compras com sua empresa. Todos devem ser alvos de um programa estruturado de retenção. Além disso, são o público potencial para o lançamento de novos produtos, ampliando o portifólio da sua empresa.

Clientes com baixo valor real e baixo potencial
Não são nem nunca serão bons clientes. Uma das formas de torná-los mais lucrativos é reduzir os investimentos em marketing, mantendo apenas as comunicações básicas regulamentares.

Não faça, pense fidelidade

Por Rubens Stephan Júnior

Sou freqüentemente questionado sobre resultados gerados por programas de fidelidade. Algumas das perguntas mais comuns: como medir o resultado? Qual é a melhor forma de gerenciá-los? Qual deve ser o valor do ponto? Que tipo de prêmio entregar?

Com a ajuda de Marcelo Sousa e Christiano Ranoya, regularmente mapeamos várias dezenas de programas nacionais e estrangeiros. Há aqueles de difícil analise (falta informação), há diversos projetos pouco criativos, existem alguns medíocres e há uns poucos que apresentam resultados excepcionais. Desta última categoria, gosto de citar três: PayBack (criado na Alemanha em 2000, já distribuiu mais de 200 milhões de Euros em prêmios); Nectar (inglês, 380 milhões de libras esterlinas em prêmios em 2 anos); e supermercados Tesco (Inglaterra, com promoções exclusivas para participantes gerando uma economia anual de 500 milhões de euros).

Como estas empresas conseguiram criar programas que “dão certo”, têm enorme longevidade e criam tantos benefícios para elas e para os clientes? A primeira conclusão é que um projeto desta envergadura requer muito mais do que dinheiro ou força de vontade para alcançar o sucesso. O resultado do nosso estudo destaca 10 fatores críticos de sucesso:

1. O programa tem que ser uma extensão da marca
   Reforçando o óbvio, a grande maioria dos programas agrega apenas um apanhado de regras e prêmios, sem o devido cuidado com a marca. É essencial que o programa mostre o que a empresa é e o que faz. Companhias gastam muito tempo e esforço com benefícios diferenciados conhecidos como “money can´t buy”, intangíveis e de difícil acesso - como viagens à lua ou almoços com celebridades - mas esquecem que isto têm resultado prático muito menor que o esperado. Olhe para dentro de casa e responda as perguntas essenciais, tais como onde os clientes gastam dinheiro e com que freqüência o fazem. Aproveite cada contato para perguntar e aprender.
   
   
2. Programas de fidelidade não são ações departamentais, são corporativas
   Os executivos dos bancos gastam horas planejando e estruturando programas de fidelidade, mas se o “alto escalão” ou se a linha de frente (agências, atendimento a clientes) não acreditarem que o projeto faz sentido, ele não funcionará. É importante que os funcionários se envolvam e sejam “advogados” do programa, fazendo que o mesmo seja a melhor ferramenta para venda, retenção e rentabilização da carteira de clientes. Treine sua “força de vendas”.
   
   
3. Faça pesquisas e teste, teste, teste...
   Como profissionais de marketing, nossa meta é conhecer melhor o cliente e identificar quem responde aos estímulos do banco e quem não. Precisamos continuamente avaliar o verdadeiro impacto que um programa de pontuação e prêmios pode provocar. O que motiva os clientes? Nunca sabemos por antecipação se é preferível fazer uma promoção de viagem no final do ano dirigida aos melhores clientes ou criar incentivos para aqueles que estão deixando de gastar com a empresa. Um programa bem desenhado e bem utilizado deve permitir testar antes de seu lançamento massivo para o público, identificando os fatores críticos de sucesso.
   
   
4. Simplifique
   Como disse Blaise Pascal, “minha carta está tão longa simplesmente porque não tive incentivos para fazê-la mais curta”. Se apenas você e sua equipe entenderem o programa, tão cheio de complexidades, ele não dará certo. Em lugar de testar internamente, experimente com alguns clientes. Se estes não tiverem restrições ou dificuldades de entendimento, então estaremos no caminho do sucesso. Somente quando a essência do projeto estiver “dominada”, então ouse, crie e desenvolva promoções específicas para segmentos distintos.
   
   
5. Crie uma estratégia agressiva nos pontos de venda
   Há um lugar onde você sempre terá interação com seu cliente: no ponto de venda. De acordo com o Instituto POPAI, 70% das decisões de compra de qualquer produto de consumo acontecem no ponto de venda. Sendo assim, talvez 70% da comunicação também devam acontecer lá... Mas os verdadeiros desafios acontecem depois do início do programa. O lançamento é uma festa, catálogo novo, material de PDV colocado, equipe treinada, folhetos cheirando tinta. Seis meses depois, as perguntas sobre os resultados alcançados crescem e o entusiasmo dos clientes despenca.
   
   
6. Comunique, fale com seu cliente
   É realmente difícil criar um bom programa, aprovar a verba, educar sua força de venda e engajar seu cliente a participar. Depois do lançamento, a chave para o sucesso é a comunicação. Seu programa não representa apenas uma preocupação financeira devido ao crescente passivo de pontos, ele deve ser o grande guarda-chuva de comunicação da empresa. Faça coisas simples como área exclusiva no site, material em todos os pontos de venda, e-mail marketing, extrato de conta, etc.
   
   
7. O tempo é seu amigo
   Quando falamos em programa de fidelidade, o tempo pode ser um grande amigo. Ao lançarmos um programa desta natureza, o principal objetivo é melhorar a retenção, mas resultados relacionados à retenção não acontecem do dia para noite. Pense melhor, considere as visões de ano versus ano. Não incorra no erro comum de usar dados trimestrais e extrapolá-los para 12 meses. Clientes estão continuamente entrando e saindo do programa e a melhor forma avaliar resultados é olhar as safras de adesão.
   
   
8. Tenha um ótimo DBM
   O programa de fidelidade é uma grande fonte de informação. O conhecimento que pode ser extraído é a verdadeira razão pela qual o programa é/deve ser criado. É importante contar (interna ou externamente) com pessoas qualificadas para alavancar o negócio através dos dados.
   
   
9. Crie grupos de controle
   No momento de planejar novas ações e promoções, existe uma tendência quase inevitável de incluir todos os clientes, sem a criação de um “grupo de controle”. Com grupos bem selecionados, alem de conseguirmos aferir melhor as medidas de resultados, as decisões de negócios são mais fundamentadas.
   
   
10. Privacidade
    Este talvez seja o erro mais freqüente e mais relevante cometido nos programas de pontuação e prêmios. A informação sobre a performance do projeto precisa ser preservada com segurança e sigilo. Uma política clara deve ser estabelecida a respeito dos dados, extensiva aos parceiros. É uma questão de confiança.
    
    

É claro que existem outras dezenas de fatores relevantes na construção e/ou gestão de um programa de relacionamento, mas com estes dez fatores críticos de sucesso em mente, definitivamente teremos uma poderosa ferramenta de conhecimento do cliente, seu perfil, e quais “botões” devem ser apertados para uma melhor resposta. Em outras palavras, ações mais rentáveis e clientes mais felizes.

Manifesto em favor da Criação apoiada por Databases

Por Rubens Stephan Júnior

Com pressão crescente e implacável, os anunciantes vêm sentindo a necessidade de aumentar a eficácia dos seus esforços de marketing, bem como de medir o resultado dos seus investimentos, para distribuir melhor recursos que são inevitavelmente escassos. Com estes dois objetivos em vista, o marketing de relacionamento floresceu como uma estratégia que busca aprender mais sobre consumidores, suas necessidades e preferências, para assim desenvolver com eles relações mais sólidas.

De acordo com esta abordagem, a empresa acumula informações sobre os clientes e suas compras, e analisa as respostas às campanhas de marketing. Usando este conhecimento, capacita-se a atender clientes diferentes de forma diferente. Isto significa uma porção de coisas: oferecer melhores serviços, tornar os callcenters mais eficientes, fazer mais e melhor cross-sell, reter os clientes mais lucrativos por mais tempo, ajudar a força de vendas a vender maiores volumes mais lucrativamente, simplificar os processos de marketing, identificar novos clientes, aumentar a receita por cliente.

A moderna e cada vez mais acessível tecnologia de bancos de dados de marketing tornou-se a ferramenta fundamental para capturar dados de interações e transações que ocorrem em todos os pontos de contato, armazenar, processar, analisar e tornar acessíveis informações sobre os clientes. Em poucas palavras, a maior contribuição dos bancos de dados para o marketing é entender que clientes não são todos iguais. Reconhecer as diferenças é o que permite adequar ofertas e ajustar a comunicação, reduzindo custos desnecessários e multiplicando os resultados.

A todo instante, o Marketing é desafiado a identificar grupos de clientes e dirigir a eles ações específicas, que respeitam suas preferências (e também o bolso da empresa, porque otimizam os resultados). Com técnica, persistência, testes e bom senso, é possível reconhecer que há grupos homogêneos de clientes que têm preferências ou necessidades parecidas ou que respondem às ofertas de maneira similar. Com o conhecimento acumulado nos databases, é possível adequar ofertas e pacotes de serviços específicos e é, então, que toda a criatividade se libera para interagir com cada grupo de maneira pessoal e relevante, com muito maior probabilidade de sucesso.

Parece tão lógico, que é difícil entender porque empresas, com porte e capacidade de realizar ações de relacionamento de alta complexidade, continuam enviando mensagens indiferenciadas (ainda que criativamente sofisticadas) para toda a sua base de clientes. Este questionamento é antigo. O que é mais importante em uma ação de marketing de relacionamento -- o uso dos bancos de dados, com suas técnicas de segmentação e modelagem estatística, ou a criatividade?

Considero a pergunta equivocada. Estes dois conceitos são claramente complementares, não antagônicos. Não precisamos e não devemos decidir por um, em lugar do outro. O maior conhecimento sobre o consumidor ajuda a refinar todos os esforços de marketing, desde a criação publicitária até a definição de produtos, a localização de lojas e mesmo a determinação das políticas comerciais.

Bancos de dados apóiam (e não tolhem) a criatividade. Não é suficiente apenas enviar aos clientes mensagens criativas – é, cada vez mais, necessário que a criatividade observe e se oriente pelas características de cada segmento-alvo ou de cada cliente-alvo. Redatores e Diretores de Arte devem juntar suas artilharias com os Analistas de Database para produzir comunicações certeiras, guiadas pelos bancos de dados. A junção destas duas especialidades, tradicionalmente separadas por diferentes diretorias, fornecedores e formas de pensar (caricaturalmente, uma do tipo lado-direito e a outra francamente lado-esquerdo do cérebro), produzirá soluções surpreendentes.

Mostrar aos clientes que a empresa sabe quem eles são e o que desejam, faz muita diferença. O look & feel da criação deve indicar que a empresa fez sua lição de casa e realmente conhece sua audiência. Dados demográficos e transacionais dirão muito sobre os clientes e permitirão que a empresa construa uma plataforma criativa. Algumas características, por exemplo, indicam elementos comuns de estilo de vida, necessidades e aspirações. Idade, educação, casamento, presença de filhos, posse de imóvel, estágio de ciclo de vida, são itens que ajudam a empresa a ser mais precisa nas suas escolhas criativas, incluindo a freqüência de contato, estilo, texto e imagens, formatos, fontes e tamanhos, uso de cores e de ícones, seleções de mídia e até a forma de apresentar preços e ofertas especiais. Conhecer a idade, nível educacional e poder aquisitivo, ensina como “conversar”, influenciando na seleção de canal de contato e definindo o tom e o estilo mais eficientes para uma abordagem comercial.

Não é só isso: na medida em que existam maneiras de medir o impacto das ações de marketing – o que pode ser traduzido por vendas realizadas, pedidos de informação, visitas à um website, ligações para um callcenter ou outra forma de resposta – então é possível estimar a efetividade de alternativas criativas, medir o retorno sobre cada investimento e sobretudo enxergar como cada grupo de clientes responde, de forma comparativa. As respostas apontarão diferenças entre os comportamentos de cada grupo. Aprender com esta análise permitirá ajustar as ações, corrigir ofertas, selecionar alternativas e, naturalmente, ampliar a eficiência. A visão única do cliente, proporcionada pelo banco de dados, deve anteceder o processo criativo, garantindo a mensuração e previsibilidade já desde o planejamento.

Se diferenciar clientes e campanhas parece tão lógico, por que tão poucas empresas utilizam bancos de dados para direcionar o desenvolvimento de peças de comunicação segmentadas e certeiras?

• A primeira razão é evidente: enquanto empresas de database marketing são analíticas por natureza, quase nenhuma agência de propaganda ou de marketing de relacionamento em nosso país tem capacidade analítica (recursos técnicos e humanos) para segmentar, gerenciar múltiplas campanhas, conduzir testes e aprender com eles. Por isto, suas análises com freqüência são superficiais e as conclusões, equivocadas.

Mas há pelo menos outras três razões, todas relacionadas com o fato de que as agências (de propaganda ou de marketing direto) não têm incentivos para isto:

• Quanto mais informação existe no banco de dados, menores serão os segmentos possíveis; quanto menor o segmento, menos provável será que, tanto a empresa e sua agência, criem ofertas e ações específicas de comunicação para cada segmento.
• Pequenas tiragens custam mais caro para rodar; grandes quantidades reduzem os preços unitários. Atenção: o maior volume traz uma aparente economia de produção, mas sem qualquer consideração com os resultados. Pior: pouca segmentação, associada a quantidades maiores, reduz a capacidade de testar e aprender.
• Agências criativas quase sempre são remuneradas por volume (quase nunca por resultados).

A solução? Falar com MarketData. Nossa empresa combina database e criação, esta aparente união dos opostos, Yin e Yang.

A melhor comunicação acontece totalmente baseada em dados. Ou, melhor, baseada em pessoas de verdade, retratadas nos dados.